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一篇《無為而治》的短文，被發(fā)布到華為內(nèi)部報(bào)紙《華為人》上面，任正非看到后，引發(fā)了對(duì)管理者的責(zé)任和使命進(jìn)行思考，于是發(fā)起了一場(chǎng)以公司治理為題的作文考試，考試對(duì)象是華為高級(jí)副總裁以上的干部。

在考試之前，任正非對(duì)他們發(fā)表了一次講話，并從三個(gè)方面表述自己對(duì)“無為而治”的理解。

無為而治

殷志峰 2000.01.22

一次偶然看見一句話：“沒有英雄的民族是幸福的?！?/strong>

我很吃驚，因?yàn)槲覀儦v來生活在一個(gè)歌頌英雄、呼喚英雄的意識(shí)形態(tài)中。然而我細(xì)細(xì)品來，又覺意味深長(zhǎng)：縱觀歷史，往往是因?yàn)槊芤逊e累、惡化到了“不能不解決的地步了”，英雄出現(xiàn)，撥亂反正，氣貫長(zhǎng)虹。所謂時(shí)勢(shì)造英雄，原來如此。

丘吉爾、甘地、曼德拉，這些偉大的人物，無不和時(shí)代的苦難緊密相連，而在他們之前呢？其實(shí)矛盾早已醞釀了很久了，危機(jī)不是一天誕生的。

一個(gè)擁有眾多民族英雄的民族，必定是一個(gè)歷史上屢遭外族欺凌的民族。而現(xiàn)在被公認(rèn)為人類文明楷模的中歐瑞士、比利時(shí)、北歐瑞典、挪威等國(guó)家，已久無英雄之說，因?yàn)樗麄兓谌褡宓闹腔垡咽垢黝愔卮竺茉诿妊繒r(shí)就被清除了。

在我國(guó)有一個(gè)關(guān)于古代神醫(yī)扁鵲的故事。

說扁鵲有兄弟三人：

大哥醫(yī)術(shù)最高，當(dāng)疾病尚表現(xiàn)在皮膚氣色上時(shí)，他就已經(jīng)觀察出，并簡(jiǎn)單地給病人服幾劑藥就好了，但大家以為他只能治小病，故名聲不出鄉(xiāng)里；

二哥醫(yī)術(shù)差一級(jí)，要等疾病已進(jìn)入到病人的肌骨了，才識(shí)別出并治好，但名聲反而到了州郡；

三弟扁鵲，醫(yī)術(shù)最低，非要等到疾病已進(jìn)入腑臟，病人已行將就木了，才知道去醫(yī)，大動(dòng)干戈，將之救活，結(jié)果反被尊為神醫(yī)，舉世聞名。

聯(lián)想到我們的企業(yè)管理者，那些整天快速響應(yīng)，四處忙碌的，看似熱鬧，其實(shí)很可能是他的周邊工作環(huán)境在思路上、方法上有問題，或是前任的工作積累了很多問題，基礎(chǔ)太差。結(jié)果大量的時(shí)間、精力花費(fèi)在“中斷→保護(hù)現(xiàn)場(chǎng)→緊急處理→恢復(fù)環(huán)境”上，有時(shí)“中斷處理”有好幾層遞歸。這樣員工相當(dāng)部分的資源消耗在調(diào)度環(huán)節(jié)，工作績(jī)效肯定要打折扣。

而優(yōu)秀經(jīng)理人（及經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)）治理下的公司、部門，一切都有條不紊地在運(yùn)作，員工甚至不大感覺到管理的存在，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效卻很突出，因?yàn)楣芾淼淖罡呔辰缇褪菬o為而治！

一個(gè)職業(yè)管理者的責(zé)任和使命

任正非 2000.3.20

作為高層管理者，我們?cè)鯓又卫磉@個(gè)公司，我認(rèn)為這很重要。以前我也多次講過，只是這篇文章（《無為而治》）給我們畫龍點(diǎn)睛，更深刻地說明了這個(gè)問題。

我希望大家來寫認(rèn)識(shí)，也是對(duì)你們職業(yè)素養(yǎng)的一次考試?？疾缓迷趺崔k呢？考不好你還可以學(xué)習(xí)，我們是托福式考試，以最好的一次為準(zhǔn)。學(xué)不好怎么辦呢？學(xué)不好你還可以調(diào)整，你辭去高級(jí)職務(wù)往下走。

因此要深刻理解公司制定三、四、五級(jí)干部任職資格標(biāo)準(zhǔn)的深遠(yuǎn)意義，我們堅(jiān)持這個(gè)干部考核標(biāo)準(zhǔn)可能在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)不會(huì)改變，每年大家都要提交述職報(bào)告，要填任職資格表格。二月份我將主持把高級(jí)副總裁以上的組織評(píng)議做完，我認(rèn)為要一次一次刷新你們的思想，讓你們理解公司對(duì)高級(jí)干部的要求。

我們要選一些填得好的任職資格表格、述職報(bào)告公開印刷，讓下面人看看，讓年青人找到燈塔，找到目標(biāo)，他也就掌握了標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)會(huì)了做人。這次的作文當(dāng)然也會(huì)全文發(fā)表。

我和HAY公司顧問談話時(shí)說過，過兩三年后，公司管理規(guī)范了，華為要引入一批“胸懷大志、一貧如洗”的人進(jìn)入公司，來激活沉淀層，不能讓我們這些人功成名就了就在這里過日子，這是不行的。

我想強(qiáng)調(diào)一下什么是一個(gè)職業(yè)管理者的責(zé)任和使命。我們已經(jīng)公布了高層干部任職資格評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（公司10號(hào)文件），《無為而治》這篇文章和公司10號(hào)文件是相吻合的，和我過去講的許多要點(diǎn)也是吻合的，所以我想借這篇文章來測(cè)驗(yàn)一下大家對(duì)事物的真實(shí)認(rèn)識(shí)。

第一點(diǎn)，我想強(qiáng)調(diào)一下什么是職業(yè)管理者的責(zé)任與使命。

一個(gè)職業(yè)管理者的社會(huì)責(zé)任（狹義）與歷史使命，就是為了完成組織目標(biāo)而奮斗。以組織目標(biāo)的完成為責(zé)任，縮短實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的時(shí)間，節(jié)約實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的資源，就是一個(gè)管理者的職業(yè)素養(yǎng)與成就。

權(quán)力不是要?jiǎng)e人服從您，而是要您告訴他如何干。因此，圍繞組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，個(gè)人所處的位置，承擔(dān)的使命，應(yīng)如何理解。怎樣理解公司的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我在《華為的紅旗能打多久》上講過，在歷次很多講話上都講過，但大家都聽不進(jìn)去，今天就要考一次，你聽不進(jìn)去也要寫。

一個(gè)職業(yè)管理者他的職業(yè)就是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，因此，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)不是他的個(gè)人成就欲所驅(qū)使，而是他的社會(huì)責(zé)任（狹義）無時(shí)不在地給他壓力。

這就是無為而治的動(dòng)機(jī)。

為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，要有好的素養(yǎng)與行為，我希望大家重視對(duì)自己的定位認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)的提升。

第二點(diǎn)，我想談一談一個(gè)擔(dān)任高層職務(wù)的職業(yè)管理者的應(yīng)有心態(tài)和行為特征。

華為曾經(jīng)是一個(gè)“英雄”創(chuàng)造歷史的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋€(gè)職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人、創(chuàng)業(yè)者的色彩，是實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。只有職業(yè)化、流程化才能提高一個(gè)大公司的運(yùn)作效率，降低管理內(nèi)耗。第二次創(chuàng)業(yè)的一大特點(diǎn)就是職業(yè)化管理，職業(yè)化管理就使英雄難以在高層生成。

公司將在兩、三年后，初步實(shí)現(xiàn)IT管理，端對(duì)端的流程化管理，每個(gè)職業(yè)管理者都在一段流程上規(guī)范化的運(yùn)作。就如一列火車從廣州開到北京，有數(shù)百人搬了道岔，有數(shù)十個(gè)司機(jī)接力。不能說最后一個(gè)駕車到了北京的就是英雄。即使需要一個(gè)人去接受鮮花，他也僅是一個(gè)代表，并不是真正的英雄。

我們需要組織創(chuàng)新，組織創(chuàng)新的最大特點(diǎn)在于不是一個(gè)個(gè)人英雄行為，而是要經(jīng)過組織試驗(yàn)、評(píng)議、審查之后的規(guī)范化創(chuàng)新。任何一個(gè)希望自己在流程中貢獻(xiàn)最大、青史留名的人，他一定就會(huì)形成黃河的壺口瀑布，長(zhǎng)江的三峽，成為流程的阻力。

這就是無為而治的必須。

我上面說的是僅對(duì)高級(jí)管理者的，我沒有說基層不要英雄，炸碉堡還是需要英雄的。

基層干部不能無為而治。不當(dāng)英雄，你也無法通向中高級(jí)管理者，誰(shuí)會(huì)選拔你呢？對(duì)基層干部我們的原則是嘔心瀝血，身體力行，事必躬親，堅(jiān)決執(zhí)行，嚴(yán)格管理，有效監(jiān)控，誠(chéng)信服從。與高級(jí)干部標(biāo)準(zhǔn)反過來，形成一個(gè)對(duì)立統(tǒng)一的悖論。

第三點(diǎn)，已經(jīng)付了報(bào)酬，按勞獲得了待遇，“英雄”不應(yīng)作為額外索取的名義。

在職業(yè)化的公司中，按任職資格與績(jī)效評(píng)價(jià)，付了報(bào)酬，已經(jīng)償還了管理者對(duì)職業(yè)化管理的貢獻(xiàn)，個(gè)人應(yīng)不再索要額外的“英雄”名義的報(bào)酬。為此，職業(yè)化管理者是該奉獻(xiàn)時(shí)就奉獻(xiàn)，而不是等待什么機(jī)會(huì)。

我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系也要學(xué)會(huì)平平靜靜。如果我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，只習(xí)慣熱鬧，那我們就會(huì)導(dǎo)致高層管理者的“行為英雄化”。

實(shí)現(xiàn)無為而治，不僅是管理者實(shí)現(xiàn)“從心所欲不逾矩”的長(zhǎng)期修煉，更重要的是我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系的正確導(dǎo)向，如果我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系的導(dǎo)向是不正確的，就會(huì)引發(fā)行為英雄化。行為英雄化不僅僅是破壞了公司的流程，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致公司最終分裂。

在這個(gè)問題上我認(rèn)為高級(jí)干部的價(jià)值評(píng)價(jià)體系導(dǎo)向比個(gè)人修煉更重要。個(gè)人修煉當(dāng)然也重要，但小草再怎么澆水也長(zhǎng)不成大樹，如果價(jià)值評(píng)價(jià)體系不正確的話，那我們的導(dǎo)向體系就錯(cuò)了，我們公司就永遠(yuǎn)發(fā)展不起來。

我們將逐步引入西方公司職業(yè)化的待遇體系，如工資、獎(jiǎng)金、期權(quán)、期股……，都是回到讓職業(yè)管理者默默無聞、踏踏實(shí)實(shí)地工作上去。我們實(shí)現(xiàn)了這些，高層更不應(yīng)成為英雄。

這就是無為而治的基礎(chǔ)。

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