企業(yè)引進(jìn)或推行一項管理體系，需要花費很多大的精力去組織實施，但成功者寥寥，最后發(fā)現(xiàn)很多屬于組織不得法。實際上，推行一項管理變革，也需要人、機(jī)、料、法、環(huán)、測方面的組織和準(zhǔn)備，今天就拿精益生產(chǎn)體系的推行舉例來說。
選對了人，事情就已經(jīng)成功了一半，反之，則失敗了一半。精益生產(chǎn)開展伊始，第一要挑選出出色的專職人員很重要，根據(jù)企業(yè)大小，剛開始精益專職人員1-3人不等。
此人要擔(dān)負(fù)咨詢顧問知識和技術(shù)的第一承接任務(wù)，必須頭腦靈活，強(qiáng)烈的變革意愿，愿意不辭辛苦，在本單位有3-5年的工作經(jīng)驗，各方人頭、流程較熟悉，最好還要有工業(yè)工程、工藝、工程等學(xué)歷背景。他面臨一旦咨詢顧問工作完成撤離之后，獨立承擔(dān)起體系運轉(zhuǎn)責(zé)任。
主要工作有：精益生產(chǎn)培訓(xùn)工作，看板制作，精益生產(chǎn)立項和結(jié)題審核，6S檢查和精益之星評選，精益生產(chǎn)項目輔導(dǎo)，周、月例會制度召集，精益生產(chǎn)人才選拔評比，重大管理創(chuàng)新項目申報等，可謂是項目經(jīng)理的關(guān)鍵角色。無論豐田精益生產(chǎn)還是阿米巴經(jīng)營，它是一個體系，涉及企業(yè)整體組織文化的變革，掌握著企業(yè)人力資源、財力資源、考核資源的企業(yè)高層團(tuán)隊必須同心協(xié)力支持并親自參與管理變革，這是精益管理能否成功的第一前提。
首先制定精益改善激勵制度，每月評比精益改善之星、改善團(tuán)隊，每月在車間現(xiàn)場公開舉行非常正式的頒獎儀式，給創(chuàng)新者發(fā)證書，在企業(yè)最顯眼處展示照片等。其次建立精益推進(jìn)周例會制度，進(jìn)行項目立項和結(jié)題評審工作；組織召開月度最佳案例分享會；開展季度、年度重大精益改善項目提報計劃會，保證項目質(zhì)量、規(guī)模從工序級向車間級、工廠級穩(wěn)步過渡；建立一整套關(guān)于精益生產(chǎn)人才培養(yǎng)和知識養(yǎng)成方面的制度，如內(nèi)部培訓(xùn)制度、精益人才分級選拔制度和基層生產(chǎn)干部職業(yè)通道等。最后，建立一套適合精益變革的考核和晉升體系，實現(xiàn)向創(chuàng)新者傾斜的薪酬分配和干部提拔機(jī)制。這兒的機(jī)制，不屬于任何有關(guān)精益生產(chǎn)本身的技術(shù)和工具類專業(yè)流程制度，而是外圍支援體系，目的是保障一干人等如何暢意的干活。
第一，干活，需要辦公地點吧，桌子板凳吧，需要電腦、打印機(jī)、投影儀、看板、攝影機(jī)什么的吧。第二，改善做得比較突出的人，除了精神鼓勵，還需要一點物質(zhì)獎勵吧，獎勵經(jīng)費需要組織給予核準(zhǔn)。第三，在實際動手改善過程中，譬如，改進(jìn)產(chǎn)線，需要購置一些工裝治具等產(chǎn)線物資，工具車、物料車等的改善需要購置買一些精益管，布局調(diào)整，需要水電氣方面一些改動費用，等等，這些需要企業(yè)管理層給予改善經(jīng)費支持；最后，精益生產(chǎn)改善必須首先走出去，看看同行或先進(jìn)企業(yè)是怎么做的，出去參加一些精益生產(chǎn)培訓(xùn)會議，洗洗腦。改善的投入，投資效益比是1:100，并且一次投資，終身有效。學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)豐田，豐田每年50、60萬條員工改善建議被采納，那是一條多么可觀的流金淌銀之河呀！
開展精益生產(chǎn)，一般都會從一屋不掃何以掃天下---5S開始，那么5S的定義、淵源以及手法、評價標(biāo)準(zhǔn)就要制定和培訓(xùn)。產(chǎn)品價值流程圖繪制的方法必須熟悉，這是堅持問題溯源和全流程控制必備技能。七大浪費是精益生產(chǎn)的重要內(nèi)容，LEAN就是瘦身的意思，浪費沒有了，身體就瘦下來了，就LEAN了。快速換模是精益生產(chǎn)的核心，混流生產(chǎn)、小批量多頻次單件流實施的前提，域外時間準(zhǔn)備，工裝治具設(shè)計技巧等成為精益生產(chǎn)從業(yè)者必備技藝。看板管理，看板有計劃看板、信息看板、工序內(nèi)看板等，這是實施拉動生產(chǎn)的硬控制手段，因為軟的指令控制不住。JIT及時生產(chǎn)，只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，不多一件也不少一件，追求無庫存生產(chǎn)方式，這是精益生產(chǎn)最高級生產(chǎn)方式。當(dāng)然還有一系列精益配套工具技巧，工時管理，TPM，TQC，計件管理、節(jié)拍、蜘蛛人、拉動、推動、單件流、SOP、首末檢、供應(yīng)商管理、倉庫VMI管理、產(chǎn)銷協(xié)同、物料配送管理等等。通過精益生產(chǎn)本身工作方法、工具使用等技術(shù)層面上的制度編制，專業(yè)指導(dǎo)員工開展各項精益改善工作。
開展一項管理變革，宣傳很重要，形式很重要。必須開動一切宣傳渠道，電視、廣播、橫幅、簡報、看板等等，大力宣傳企業(yè)正在開展的精益生產(chǎn)樣板示范活動。召開精益生產(chǎn)推進(jìn)啟動大會，表彰在精益生產(chǎn)推進(jìn)過程中涌現(xiàn)出的佼佼者，選拔精益之星和最佳團(tuán)隊，通過喜報、最佳案例分享會、公開頒獎等形式予以物質(zhì)獎勵和精神激勵。大肆宣傳這項變革工作，鼓勵改革者，爭取觀望者，讓人人矚目。群眾的眼睛都是雪亮的，尤其是一把手的行動和言語。反之，如果推進(jìn)精益生產(chǎn)，長時間沒有勝利的消息傳來，慢慢負(fù)面氛圍勝過改革氛圍，第一批變革團(tuán)隊將死在成功的道路上，造成精益生產(chǎn)變革失敗。許多企業(yè)推進(jìn)精益生產(chǎn)失敗就屬于這種情形，第一步就沒有走好，妄想一口吃下大胖子。正如豐田所強(qiáng)調(diào)的：豐田模式重心在于文化---員工的思考和行為方式深深地植根于公司的理念和原則，其核心是對員工的尊重和持續(xù)改善，并始終堅持。在推進(jìn)精益生產(chǎn)過程中，要積極借助文化的力量，將精益變革成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化的一部分，固化管理變革成果，長期教育、規(guī)范、指導(dǎo)企業(yè)全體員工在精益管理變革過程中的所思所想所為。
在推行精益生產(chǎn)變革中，必須制訂一套改善成果評價方法，可以評判出誰干的好，誰貢獻(xiàn)大，遴選出月度、年度改善之星、改善團(tuán)隊、點子大王、6S優(yōu)秀團(tuán)隊等，然后公開表揚。當(dāng)然也要篩選出落后者、阻礙者，就像華為推行IPD、ISC管理體系時，任正非發(fā)出：學(xué)不好的下崗，不理解的下崗，不適應(yīng)的下崗，不作為的下崗。IPD、ISC推進(jìn)5年間，共撤職了100多位中高級干部，30%員工主動或被動離職。善于使用KPI和OKR考核工具，如設(shè)立一些示范或攻關(guān)項目，作為OKR，其中設(shè)立一些KPI指標(biāo)，作為衡量點。譬如改造XX產(chǎn)品線實施流水線，某一個車間實施6S管理，解決物料配送不及時問題，攻關(guān)一個產(chǎn)品客戶最大投訴問題等等。然后從工時節(jié)約、場地節(jié)約、產(chǎn)線停線時長、投訴下降率上來與歷史KPI數(shù)據(jù)對比，評價項目完成的優(yōu)劣程度。成效評價，盡量用統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)---錢來衡量，量綱一致，方便項目之間橫向比較。年終績效評價、干部職務(wù)晉升中添加改善績效考察指標(biāo)等，公司的一切指揮棒要圍繞精益改善中心工作展開，就像軌道確?；疖嚺茉谡_的方向上，而不是一個個信馬由韁。中國企業(yè)所面臨的最大困擾不是設(shè)備的先進(jìn)與否或是資金的匱乏，而是如何將眼下的這些人、機(jī)、料、法、環(huán)、測等資源發(fā)揮到最大作用的經(jīng)營管理系統(tǒng)。這也是國內(nèi)企業(yè)與國外先進(jìn)企業(yè)管理水平差距的主要方面。
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