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孫正義說，三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行力，永遠(yuǎn)比一流的點(diǎn)子加三流的執(zhí)行力更好。執(zhí)行力不到位，再好的規(guī)劃也是紙上談兵，諸葛亮再能掐能算，沒有關(guān)羽、張飛這一干猛將執(zhí)行到位，那也只能空嘆息。

松下幸之助

執(zhí)行力的第一要點(diǎn)，從乘客變司機(jī)

1933年7月，松下幸之助決定投資開發(fā)小馬達(dá)，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)很多家用電器都在面臨一個(gè)非常大的轉(zhuǎn)折，那就是電器里面要使用小馬達(dá)作驅(qū)動(dòng)。過去馬達(dá)都用在大機(jī)器里。

所以，松下相信家用電器中大量使用小馬達(dá)的時(shí)代即將到來(lái)，于是松下就委任非常優(yōu)秀的研發(fā)人員中尾擔(dān)任新產(chǎn)品研發(fā)部部長(zhǎng)。

中尾接受任務(wù)后，就帶著部下買來(lái)的GE生產(chǎn)的小馬達(dá)，著迷地拆卸與研究。有一次，松下幸之助正好經(jīng)過中尾的實(shí)驗(yàn)室，看到中尾的工作，松下非但沒有表?yè)P(yáng)他，卻狠狠地批評(píng)了中尾。

為什么？

因?yàn)樗上乱庾R(shí)到檢驗(yàn)中層是否優(yōu)秀的重要一點(diǎn)就是看他的思維方式有沒有變化。中層經(jīng)理的執(zhí)行關(guān)鍵是做放大鏡，作用在于把紙點(diǎn)燃。找準(zhǔn)位置是當(dāng)中層領(lǐng)導(dǎo)的提高執(zhí)行力的第一要點(diǎn)，就是從乘客變司機(jī)，從對(duì)目的地負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)全車人的生命負(fù)責(zé)。

于是松下對(duì)中尾說：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我實(shí)在不敢恭維。公司的規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)大了，研究項(xiàng)目日益增多，你即使一天干48小時(shí)，也完不成那么多工作。不要把執(zhí)行力簡(jiǎn)單理解為埋頭苦干，中層的執(zhí)行力絕不是逞一人之勇，你的主要職責(zé)就是制造10個(gè)，甚至100個(gè)像你這樣擅長(zhǎng)研究的人，我相信你能做到?！?/span>

后來(lái)松下公司不僅研究出了開放型的三相誘導(dǎo)型電動(dòng)機(jī)，而且還擠垮了日本最大的電動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠家——百川電機(jī)。百川的老總問松下：“我做了一輩子馬達(dá)，有很多優(yōu)秀的電機(jī)專家，你是從哪里招來(lái)的專家打敗了我？”

松下說：“我的所有專家全是內(nèi)部員工！你有幾十個(gè)優(yōu)秀的專家，但卻沒有幾百個(gè)優(yōu)秀的員工，我正好相反！”

ABB原董事長(zhǎng)巴尼維克

領(lǐng)導(dǎo)者的成功，5%戰(zhàn)略，95%執(zhí)行

ABB執(zhí)行力得到有效落實(shí)，得益于以下幾點(diǎn)：

Tip 1：工作協(xié)同 達(dá)成一致

通過彼得·圣吉《第五項(xiàng)修煉》的學(xué)習(xí)，員工以前只做執(zhí)行，現(xiàn)在是作為組織的一員，愿意能力增長(zhǎng)到一個(gè)全新的高度，在未來(lái)的市場(chǎng)上展現(xiàn)價(jià)值。

假如有一天離開了這個(gè)組織，但員工擁有的能力足夠去選擇市場(chǎng)的時(shí)候，帶給他的將是非常豐厚的回報(bào)。通過這樣的匯談，組織的每個(gè)員工都達(dá)成一致。后來(lái)，團(tuán)隊(duì)無(wú)論做什么，每個(gè)人都認(rèn)為是自己應(yīng)該做的。即使因?yàn)榻?jīng)費(fèi)緊張，沒有什么激勵(lì)去撫慰這個(gè)團(tuán)隊(duì)，但是團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都愿意承擔(dān)了更多的事情。

Tip 2：個(gè)人愿景與共同愿景的有效銜接

企業(yè)經(jīng)常講創(chuàng)造性張力，ABB做了一個(gè)從愿景到行動(dòng)的方案。讓整個(gè)ABB集團(tuán)的員工一起描繪一個(gè)五年的組織戰(zhàn)略。然后把這個(gè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，具體到各個(gè)部門第二年做些什么，包括我們所處的位置也做了分析。然后，每個(gè)人都寫了自己心目中希望達(dá)到什么樣的愿景，并當(dāng)著眾人的面，念出寫下的愿景，最后大家一起梳理出共同愿景。同時(shí)，又列出了第三年的五個(gè)大的目標(biāo)。把這些目標(biāo)分解，配合著績(jī)效每個(gè)人都在上面找到自己的目標(biāo)是什么，就是這樣往下進(jìn)行。

Tip 3：“高質(zhì)量的主張”易被高層采納

現(xiàn)狀和愿景之間的落差主要集中在資源上，這是很大的一個(gè)落差。一是，人手確實(shí)不夠，這是客觀存在的現(xiàn)實(shí)。二是，專業(yè)部門要能力很強(qiáng)，在執(zhí)行的過程中占了很多的數(shù)據(jù)分析。

于是，ABB的這個(gè)部門決定使用高質(zhì)量的主張辦法。這時(shí)跟老總?cè)フ勊哪康摹⒔Y(jié)果、效益，能夠給組織帶來(lái)巨大的價(jià)值的時(shí)候，是可以得到支持的。

在制定績(jī)效目標(biāo)的過程中，員工一起去看這里面的挑戰(zhàn)、資源，應(yīng)該如何面對(duì)和獲得，并堅(jiān)信這個(gè)方法論證體系，只要心智模式是正向的、愿意去解決的，最后高層也會(huì)采納并適當(dāng)調(diào)配資源。

馬云

計(jì)劃書做得越厚、越好，它死得越快

馬云在不同的場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)，“有時(shí)去執(zhí)行一個(gè)錯(cuò)誤的決定總比優(yōu)柔寡斷或者沒有決定要好得多，因?yàn)樵趫?zhí)行過程中你可以有更多的時(shí)間和機(jī)會(huì)去發(fā)現(xiàn)并改正錯(cuò)誤。哪個(gè)公司計(jì)劃書做得越厚、越好、越完美，它死得越快?！?/span>

晨興資本劉芹在混沌大學(xué)的分享會(huì)上講到：“阿里執(zhí)行力有多可怕？每三五年‘報(bào)廢’一個(gè)COO?！毕旅媸莿⑶坳P(guān)于執(zhí)行的兩點(diǎn)分享：

Tip 1：戰(zhàn)略肯定要有人來(lái)執(zhí)行

所以創(chuàng)始人在“識(shí)人”的時(shí)候，即要扮演“傳教士”，又要扮演“殺手”。

首先，領(lǐng)導(dǎo)人要扮演的角色是“傳教士”。在中國(guó)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些能做大事的領(lǐng)袖都是具有傳教士能力的，他們有很強(qiáng)的價(jià)值觀輸出能力。傳教士有一種非常強(qiáng)的愿景和感召力，告訴你這就是未來(lái)的必然。當(dāng)然10個(gè)里面其實(shí)9個(gè)都可能是錯(cuò)的。但你不能說他是虛偽的，他是真心對(duì)未來(lái)有自己的愿景，他只是失敗了。

所以從這一點(diǎn)上，傳教士輸出價(jià)值觀的能力是非常強(qiáng)的，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說，也是一種很重要的能力，一個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)自己做的事情沒有信心，是很難成功的。

其次，領(lǐng)導(dǎo)人要扮演的角色是“殺手”。殺手是什么？殺手就是以身作則。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司什么都稀缺，所以需要“殺手”不斷地去補(bǔ)短板。一個(gè)完美的創(chuàng)業(yè)者，不但要有愿景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗。

舉個(gè)例子。馬云思辨能力、戰(zhàn)略能力是一流的，而且他能夠通過各種各樣的組織把自己的短板給補(bǔ)起來(lái)。有時(shí)候，馬云自己開玩笑講，只要出了事，肯定不是我戰(zhàn)略有問題，一定是你們執(zhí)行問題。

有次，我跟阿里巴巴集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會(huì)主席、湖畔大學(xué)教育長(zhǎng)曾鳴說，你們公司有很多天天琢磨事但不干活的人，執(zhí)行怎么做到的？

曾鳴就跟我說，他們這個(gè)業(yè)務(wù)有一個(gè)特點(diǎn)，每三五年就會(huì)有一個(gè)COO被干掉，這也是挺慘的。因?yàn)閼?zhàn)略不會(huì)錯(cuò)，錯(cuò)的都是執(zhí)行。

Tip 2：避免戰(zhàn)略問題執(zhí)行化，執(zhí)行問題戰(zhàn)略化

戰(zhàn)略問題被執(zhí)行化的意思是，明明是老大的戰(zhàn)略想得不清楚，還抱怨說團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力太差了。執(zhí)行問題被戰(zhàn)略化的意思是，明明是公司的執(zhí)行力不行，卻以為是公司戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題。

我覺得世界上唯有“認(rèn)真”兩個(gè)字最可怕。一個(gè)好的董事會(huì)，最重要的一個(gè)能力，就是認(rèn)認(rèn)真真、誠(chéng)誠(chéng)實(shí)實(shí)地面對(duì)問題。如果是戰(zhàn)略問題，我們就認(rèn)認(rèn)真真地討論戰(zhàn)略。

如果是執(zhí)行問題，我們就換人。不要把兩個(gè)問題混合起來(lái)。

郭士納

用3招保障戰(zhàn)略執(zhí)行到位

IBM前總裁郭士納在一個(gè)分享會(huì)上說，各個(gè)行業(yè)都是有一定的經(jīng)濟(jì)模式、具體的客戶期盼，最終最常見的事情是，每一家公司基本上都在采用同一個(gè)戰(zhàn)略。因此，執(zhí)行才是促成一個(gè)戰(zhàn)略獲得成功的真正關(guān)鍵因素。

一流的公司的有效戰(zhàn)略執(zhí)行是建立在以下三個(gè)基礎(chǔ)上的。

Tip 1：世界一流的業(yè)務(wù)流程

所有的行業(yè)中，都可以找到5-6個(gè)可以藉以提高領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效的動(dòng)力因素。某個(gè)行業(yè)中的最有優(yōu)秀的公司一般都會(huì)建構(gòu)一個(gè)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無(wú)法比擬的業(yè)務(wù)流程。沃爾瑪在商店管理、庫(kù)存、商品選擇和價(jià)格方面；GE在成本管理和質(zhì)量管理方面；豐田公司在產(chǎn)品周期管理方面。

偉大的公司固然不能僅僅建立在流程基礎(chǔ)上的，但如果你的公司所擁有的是一個(gè)過時(shí)的、斷斷續(xù)續(xù)和行動(dòng)遲緩的流程，特別是那些你所在的行業(yè)中的關(guān)鍵性成功流程也具有這些特點(diǎn)，那么你必將會(huì)成為一個(gè)失敗者。

Tip 2：戰(zhàn)略的透明性

如果你想在戰(zhàn)略執(zhí)行方面勝過你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么你就必須把有關(guān)公司戰(zhàn)略以及價(jià)值觀清晰的傳達(dá)給你的所有員工，并在公司的每一個(gè)行為中強(qiáng)化這種價(jià)值觀，還要允許員工有相應(yīng)的行動(dòng)自由，信任他們，相信他們將會(huì)根據(jù)這些價(jià)值觀執(zhí)行公司的戰(zhàn)略。

Tip 3：高績(jī)效的公司文化

超級(jí)的戰(zhàn)略執(zhí)行并不僅僅是做正確的事情，而且還必須是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更經(jīng)常和更有效地去做正確的事情。這要求公司有高績(jī)效的公司文化。

公司的高級(jí)主管是真正的領(lǐng)導(dǎo)人和做事主動(dòng)的人；雇員都愿意獻(xiàn)身于公司追求成功的事業(yè)中去；產(chǎn)品都是一流的；每個(gè)人都關(guān)心質(zhì)量問題；敗給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——無(wú)論是在大的戰(zhàn)斗中還是在校的戰(zhàn)斗中，都是一件讓所有的員工很生氣的事；中庸之道在這里沒有藏身之地；要鼓勵(lì)、重視和獎(jiǎng)勵(lì)追求卓越的行為。