企業(yè)運(yùn)營(yíng)從職能上看，基本上就是管營(yíng)銷、管研發(fā)、管生產(chǎn)，即所謂的銷、研、產(chǎn)。
從最終面向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)上看，就是管質(zhì)量、管成本、管交期。其他一些職能如質(zhì)量、財(cái)務(wù)、人資等大抵是為上述職能提供服務(wù)支撐的，不管什么企業(yè)，大抵如此。中國(guó)的企業(yè)一般只重視銷售和研發(fā)，這與我國(guó)改革開放四十年來(lái)歷史發(fā)展環(huán)境有關(guān)。從個(gè)體到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，再到民營(yíng)和股份制企業(yè)，目前絕大多數(shù)的企業(yè)家要么是從市場(chǎng)“倒買倒賣”（非貶義）打拼出來(lái)的，要么是從科研院所下海，帶著一兩項(xiàng)技術(shù)或產(chǎn)品起家的。他們成功于市場(chǎng)和技術(shù)，故對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)存在天然好感。他們有一個(gè)共同的特點(diǎn)，都不太看重生產(chǎn)管理：即計(jì)劃、采購(gòu)、制造、檢驗(yàn)、發(fā)貨等，也就是現(xiàn)在流行的所謂供應(yīng)鏈管理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為生產(chǎn)管理就是簡(jiǎn)單來(lái)料加工，沒有什么技術(shù)含量，把交期看的很簡(jiǎn)單，抓緊生產(chǎn)不就完了。要你什么時(shí)候交貨就得什么時(shí)間交貨，甚至認(rèn)為供應(yīng)鏈管理就是采購(gòu)，而他們最討厭、最看輕的人就是采購(gòu)。所以中國(guó)很多企業(yè)尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)、民營(yíng)企業(yè)的平均壽命也就是那么六、七年，它們連最后倒閉時(shí)都不知道是怎么死的？！不是說(shuō)研發(fā)和銷售不重要，而是想說(shuō)企業(yè)內(nèi)部管理也很重要，尤其是當(dāng)今，企業(yè)對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)力主要表現(xiàn)在綜合競(jìng)爭(zhēng)能力上。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)是研發(fā)、銷售的黏合劑。如果企業(yè)是一把凳子，生產(chǎn)、研發(fā)、銷售就是企業(yè)的三個(gè)支撐腿，三者缺一不可，否則就要吃苦頭的。生產(chǎn)屬于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作，涉及質(zhì)量、成本、交期，是所有運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的樞紐，是企業(yè)所有職能工作水平在此的映射。研發(fā)、銷售多年的粗胳膊粗腿、比較強(qiáng)勢(shì)無(wú)可厚非，這也是是時(shí)代的產(chǎn)物。但也不能一直這樣非常規(guī)運(yùn)營(yíng)，也該到反哺生產(chǎn)的時(shí)候了。企業(yè)是一個(gè)活力的組織，是講究職能協(xié)同精神的，就像一個(gè)木桶，由各個(gè)職能木板構(gòu)成，決定這個(gè)木桶盛水量大小的是最短的那塊木板，現(xiàn)在的最短的就是生產(chǎn)管理那塊木板。如果企業(yè)想從平凡走向成功，必須補(bǔ)齊使企業(yè)“漏水”的最短的那塊木板，某一、二個(gè)職能一騎絕塵似的優(yōu)點(diǎn)似乎不能解決企業(yè)眼下的困境。那目前企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)主要短板在哪，需要營(yíng)銷、研發(fā)怎樣幫助，這需要企業(yè)一把手從問題的源頭管起。企業(yè)運(yùn)營(yíng)主要管好三個(gè)源頭：需求來(lái)源、產(chǎn)品來(lái)源和物料來(lái)源。
生產(chǎn)管理，核心是計(jì)劃職能，計(jì)劃又分為需求計(jì)劃、物料計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃和物流計(jì)劃等。很顯然，需求計(jì)劃是供應(yīng)鏈計(jì)劃之源，這里面就涉及到生產(chǎn)與營(yíng)銷的協(xié)同問題了。現(xiàn)在營(yíng)銷部門包括全公司上上下下人員非常重視在外邊拼搶合同，合同拿下來(lái)以后卻普遍不重視合同履約。也就是人們常說(shuō)的現(xiàn)在年輕人只負(fù)責(zé)生小孩，不負(fù)責(zé)養(yǎng)小孩，小孩逃課、抽煙、學(xué)壞與我無(wú)關(guān)，后果可想而知。有一個(gè)企業(yè)，每月一次的銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃會(huì)（S&OP）上，不僅3個(gè)月中長(zhǎng)期需求預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性10%左右，甚至當(dāng)月生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)率也在40%左右，這對(duì)于產(chǎn)品生產(chǎn)周期35天的企業(yè)是一個(gè)多么大的災(zāi)難呀！銷售人員應(yīng)該俯下身子、花些精力在客戶需求求證上，提前去了解客戶的使用計(jì)劃。還要分析他們歷年淡旺季使用數(shù)據(jù)，與恰當(dāng)?shù)目蛻羧藛T仔細(xì)溝通，不僅提前做到心中有數(shù)，而且希望更高水平做到將產(chǎn)品交付作為公司產(chǎn)能峰谷的調(diào)節(jié)器。客戶需求預(yù)測(cè)也許永遠(yuǎn)不準(zhǔn)確，但這不妨礙我們努力提升數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，只要努力的方向是正確的，腳踏實(shí)地，一切都不會(huì)是空穴來(lái)風(fēng)。實(shí)際運(yùn)行中，營(yíng)銷將未經(jīng)過(guò)提前溝通或驗(yàn)證的信息原封不動(dòng)轉(zhuǎn)給生產(chǎn)部門，要求按客戶要求履約。不管客戶交期合不合理，不管企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)能是否吃得下，不管生產(chǎn)好了是否及時(shí)發(fā)貨。這樣的企業(yè)因生產(chǎn)趕工、大量外包、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率較低而拖垮整個(gè)公司，交不出貨或企業(yè)高成本運(yùn)行，到頭來(lái)?yè)p失由整個(gè)公司買單。營(yíng)銷部門日子因連帶也好過(guò)不到哪里去，孰不知癥結(jié)就在于此，一句話，營(yíng)銷在產(chǎn)能平衡上要多幫助生產(chǎn)。現(xiàn)在各行各業(yè)銷產(chǎn)協(xié)同性認(rèn)知都在提升，就拿汽車4S店，為了使后方維修保養(yǎng)產(chǎn)能平衡，實(shí)施預(yù)約制。提前對(duì)未來(lái)維修保養(yǎng)任務(wù)一目了然，多了，建議客戶提前或推后，少了，主動(dòng)打電話給客戶，以關(guān)心為由讓他們按照維修保養(yǎng)產(chǎn)能的缺口來(lái)補(bǔ)缺，一舉兩得，如果不這樣做，4S店和客戶雙方將是怎樣一種情形，一目了然。
一個(gè)企業(yè)的銷售的標(biāo)的物要么是具體產(chǎn)品，要么是一種無(wú)形服務(wù)。它們的產(chǎn)生是企業(yè)研發(fā)部門根據(jù)客戶的需求而研發(fā)設(shè)計(jì)出來(lái)的，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)一天到晚都在和產(chǎn)品打交道。這里面一般企業(yè)運(yùn)營(yíng)有兩個(gè)層次的短板：一是客戶需求來(lái)源失真，產(chǎn)品市場(chǎng)適銷性和成本控制不好。二是不管下游生產(chǎn)方式閉門研發(fā)，導(dǎo)致后端生產(chǎn)費(fèi)時(shí)費(fèi)工。產(chǎn)品在哪些方面會(huì)促使企業(yè)虧損呢首先在立項(xiàng)環(huán)節(jié)，市場(chǎng)營(yíng)銷人員和研發(fā)人員沒有對(duì)客戶真實(shí)需求、產(chǎn)品初設(shè)以及銷售規(guī)模認(rèn)真評(píng)估，對(duì)同行技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、設(shè)計(jì)能力調(diào)研不充分。產(chǎn)品天生就帶有家族性技術(shù)或品質(zhì)缺陷，產(chǎn)品研發(fā)處于半失控狀態(tài)，新產(chǎn)品命中早已注定必然滯銷。二是成本環(huán)節(jié)，研發(fā)費(fèi)用占產(chǎn)品比重只有5%，但是它們所處的環(huán)節(jié)對(duì)成本的影響卻達(dá)到75%，即產(chǎn)品研發(fā)完成75%的成本已經(jīng)定型。另外25%雖需要采購(gòu)部門和生產(chǎn)部門去控制，但這也取決于研發(fā)前期在可采購(gòu)性、可制造性和標(biāo)準(zhǔn)化性考慮的如何，否則也是緣木求魚。這方面有許多公司勁使錯(cuò)了方向，一味控制后端：壓供應(yīng)商價(jià)格、控制人工制造成本和降低原材料庫(kù)存等，轟轟烈烈卻收效甚微，實(shí)際上新產(chǎn)品出爐之時(shí)就是虧損之時(shí)。三是制造環(huán)節(jié)，就是人們常說(shuō)的產(chǎn)品可制造性。產(chǎn)品設(shè)計(jì)不講究標(biāo)準(zhǔn)化，一個(gè)產(chǎn)品光是螺絲螺柱就幾十種，生產(chǎn)線一切換，又是另外幾十種。并且很多螺柱的形狀、大小、材質(zhì)、長(zhǎng)短都差不多，很難目視化分辨，生產(chǎn)線上的工人經(jīng)常上錯(cuò)。一旦上錯(cuò)，若后端檢驗(yàn)出來(lái)，返工重來(lái)，但費(fèi)時(shí)費(fèi)工；若檢查不出來(lái)流入市場(chǎng)，則砸了自己市場(chǎng)口碑。不考慮生產(chǎn)方式、不考慮采購(gòu)方式、不求質(zhì)量與成本平衡的研發(fā)不是研發(fā)。一句話，營(yíng)銷要幫助研發(fā)（這兩個(gè)強(qiáng)勢(shì)部門向來(lái)互不買賬），研發(fā)在新產(chǎn)品可采購(gòu)性、可制造性上要多幫助生產(chǎn)。新產(chǎn)品只有生產(chǎn)好賣出錢，客戶滿意了，才是一個(gè)研發(fā)過(guò)程的真正結(jié)束。
企業(yè)生產(chǎn)履約對(duì)物料有三個(gè)要求：一是質(zhì)量好，二是成本合適，三是產(chǎn)能交期跟得上。這三項(xiàng)都與供應(yīng)商有關(guān)系，這就涉及到供應(yīng)商管理。但目前我們對(duì)供應(yīng)商管理的理念和手段，決定了我們雙方一直在和與斗中艱難前行。第一生產(chǎn)預(yù)測(cè)計(jì)劃信息不能共享，我們一方面削尖腦袋想知道我們客戶的需求計(jì)劃，但我們對(duì)我們下游供應(yīng)商卻玩起保密游戲。公司每月開完銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃會(huì)（S&OP）以后，就將預(yù)測(cè)信息鎖在抽屜里，也不將客戶需求預(yù)測(cè)信息按產(chǎn)品線分解為物料需求信息，向下游供應(yīng)商傳遞，導(dǎo)致供應(yīng)商生產(chǎn)震蕩劇烈，庫(kù)存牛鞭效應(yīng)明顯。第二是缺乏科學(xué)的供應(yīng)商績(jī)效管理，國(guó)內(nèi)供應(yīng)商生長(zhǎng)普遍是自生自滅，不帶一點(diǎn)感情色彩。雙方合作出了問題，交流經(jīng)常淺嘗輒止，不能夠深入對(duì)方去了解、幫助，認(rèn)為那是他的事，與我無(wú)關(guān)，我只要結(jié)果，不行就考核、處罰或終止供應(yīng)，直至淘汰。國(guó)內(nèi)供應(yīng)商數(shù)量之多和壽命之短十倍于日本企業(yè)，危害之大我們還懵然不知。第三是供應(yīng)商引入唯價(jià)格論，喊了幾年要與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，卻一次次止步于最低價(jià)中標(biāo)面前。從來(lái)沒有人系統(tǒng)地測(cè)算全流程供應(yīng)鏈成本，常常看不到眼前的一點(diǎn)讓利遠(yuǎn)少于后面質(zhì)量、交期、服務(wù)不好帶給我們的產(chǎn)品重新試驗(yàn)驗(yàn)證、返工、停產(chǎn)、售后、市場(chǎng)丟失、供應(yīng)商管理所造成的費(fèi)用付出。供應(yīng)商輕準(zhǔn)入重淘汰，不行就換，不會(huì)養(yǎng)，還濫生，年年陷入引進(jìn)-淘汰-引進(jìn)的怪圈中，不能解決根本問題。最低價(jià)中標(biāo)就是在系統(tǒng)性的驅(qū)逐優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，偏偏整個(gè)社會(huì)精于此道，孰不知都在飲鴆止渴，這已是目前供應(yīng)商管理最大的問題。物料質(zhì)量好、成本低、交期好，除了生產(chǎn)采購(gòu)本身控制以外，實(shí)際上研發(fā)環(huán)節(jié)對(duì)物料質(zhì)量和成本、營(yíng)銷對(duì)物料交期和庫(kù)存起著決定性的作用，這樣說(shuō)一點(diǎn)也不為過(guò)。一句話，研發(fā)在供應(yīng)商選擇（新產(chǎn)品研發(fā)時(shí)）和營(yíng)銷在客戶需求準(zhǔn)確性上，多源頭性支持生產(chǎn)。現(xiàn)在，許多企業(yè)將生產(chǎn)履約當(dāng)作只是生產(chǎn)部門的事，認(rèn)為供應(yīng)鏈管理就是采購(gòu)、制造、交貨。孰不知，供應(yīng)鏈?zhǔn)谴罅鞒谈拍睿瑥目蛻粜枨笫?，到客戶滿意終，從新產(chǎn)品研發(fā)始，到產(chǎn)品壽命終，是一個(gè)企業(yè)所有員工所有部門的事，包含營(yíng)銷、研發(fā)、人資和財(cái)務(wù)等。難道誰(shuí)還能游離于企業(yè)履約運(yùn)營(yíng)體系之外？不但不能，它們還是強(qiáng)勢(shì)決定部門。營(yíng)銷直接決定生產(chǎn)需求計(jì)劃源頭。財(cái)務(wù)直接監(jiān)控成本控制、應(yīng)收與應(yīng)付賬款匹配等企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況預(yù)警，等等。這一點(diǎn)我們應(yīng)好好學(xué)習(xí)華為，從初創(chuàng)時(shí)期一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)出來(lái)，這個(gè)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)部分成員打散到營(yíng)銷、生產(chǎn)、質(zhì)控環(huán)節(jié)，保證產(chǎn)品交付。后來(lái)企業(yè)大了，吃了很多大虧，實(shí)在不能再這樣通過(guò)人人相傳、口口相傳搞生產(chǎn)交付了，華為花大價(jià)錢、費(fèi)大精力，向IBM學(xué)習(xí)IPD、ISC管理體系，終究成就一番偉業(yè)。我們各部門再也不能悶頭只做自認(rèn)為所謂分內(nèi)的事情，更不能給現(xiàn)場(chǎng)一線添亂。要知道，你們都是生產(chǎn)一線的上游環(huán)節(jié)和職能，幫助一線，就是幫助企業(yè)，就是幫助你們自己。作為一個(gè)企業(yè)整體，一榮俱榮，一損俱損，企業(yè)虧損乃至倒閉，無(wú)人能獨(dú)善其身。
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