正如我們?cè)诘谒恼滤⒁獾降?，由一系列觀念、優(yōu)先性（priority）和技術(shù)的集合構(gòu)成的 準(zhǔn)時(shí)制（JIT）概念包含許多創(chuàng)造性的有力觀點(diǎn)。然而，關(guān)鍵的問(wèn)題是JIT是否代表了一種體系，以及如果是，那么是否這個(gè)體系可以從日本移植到美國(guó)來(lái)。
早期關(guān)于JIT 的文獻(xiàn)在這一點(diǎn)上有些對(duì)立。一方面，在美國(guó)出版的第一本關(guān)于日本制造技術(shù)是可以完美的移植的。在第一本關(guān)于 JIT 的暢銷(xiāo)書(shū)中，Schonberger（1982，vii）坦率地說(shuō)：“我相信這些方法很容易傳播到其它國(guó)家……日本的生產(chǎn)和質(zhì)量管理在日本以外的其它環(huán)境中同樣有效”。Monden（1983，v）在他那本描述豐田系統(tǒng)的書(shū)里 說(shuō)：“作者堅(jiān)信豐田生產(chǎn)系統(tǒng)能夠在改進(jìn)美國(guó)和歐洲企業(yè)的體制中扮演重要的角色……”Hall（1983）在他著名的關(guān)于JIT的文章甚至沒(méi)有質(zhì)疑JIT是否自成體系，直接就寫(xiě)了通過(guò)諸如線平衡、質(zhì)量改進(jìn)和減少切換時(shí)間等步驟來(lái)實(shí)行JIT的詳細(xì)信息。與這些理想化的觀點(diǎn)相反，其它早期的日本制造活動(dòng)的研究者并不確定日本人到底有沒(méi) 有一套體系，更不用說(shuō)是一套可以移植的體系了。豐田看板系統(tǒng)還遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到通用性的程度。事實(shí)上它幾乎只適用于豐田公司。不僅如此，在Robert Hayes對(duì)六座日本工廠進(jìn)行的參觀過(guò) 程中，他并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代自動(dòng)化技術(shù)、質(zhì)量圈或是統(tǒng)一的補(bǔ)償系統(tǒng)（compensation systems）的普遍運(yùn)用。簡(jiǎn)單的說(shuō)，他發(fā)現(xiàn)“沒(méi)有明顯特別的日本式的做事方法?！?/section>哪一種觀點(diǎn)是正確的呢？日本人真的是在使用一套良好定義了的JIT系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)他們的成功嗎？或者說(shuō)我們只是看到了一些使用各種互不相干的方法的極為成功的日本企業(yè)？答案可能是兩種觀點(diǎn)都是部分正確的。盡管Hayes沒(méi)有看到通用的程序，他卻看到了兩個(gè)普遍效果： 2.日本工廠和它們的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，現(xiàn)場(chǎng)擺放的在制品庫(kù)存要少得多。假如說(shuō)這種有序是一個(gè)平穩(wěn)運(yùn)行的系統(tǒng)的標(biāo)志（或者是副產(chǎn)品、條件），那么這兩個(gè)現(xiàn)象就從根本上符合了大野耐一所說(shuō)的JIT“建立一個(gè)流，同時(shí)消除浪費(fèi)”的原則。盡管日本企業(yè)不必用同樣的方法，它們似乎也能夠表現(xiàn)出哲學(xué)上的共同特征。但是哲學(xué)對(duì)于移植這種工具來(lái)說(shuō)卻是一個(gè)棘手的問(wèn)題，這使得Hayes（1981，57）對(duì)于JIT的移植問(wèn)題表現(xiàn)得遠(yuǎn)沒(méi)有Schonberger當(dāng)時(shí)那樣樂(lè)觀： 現(xiàn)代日本工廠不像許多美國(guó)人想的那樣是未來(lái)工廠的原型。即使是，它也可能還遠(yuǎn)沒(méi)有構(gòu)成威脅。那么我們?cè)诿绹?guó)運(yùn)用我們的技術(shù)能力和資源就應(yīng)該能夠復(fù)制它。但是我們發(fā)現(xiàn)要復(fù)制它其實(shí)要困難得多，因?yàn)樗沁\(yùn)行良好的當(dāng)代工廠。 關(guān)于JIT移植性的爭(zhēng)論有些是由于JIT這個(gè)詞不是對(duì)所有人都是一回事。從 這個(gè)詞在學(xué)術(shù)和實(shí)踐者的論文中的使用來(lái)看，JIT既表示一套觀念體系也表示一組方法。這種差別無(wú)疑是由一些工業(yè)界對(duì)JIT的混淆造成的。我們更多聽(tīng)到的供應(yīng)商交付、質(zhì)量圈、更小的批量、單元布置、物料搬運(yùn)轉(zhuǎn)換（material handling changes）、員工參與項(xiàng)目，諸如此類(lèi)，都被表述為JIT 系統(tǒng)?，F(xiàn)實(shí)似乎是無(wú)論什么與之相關(guān)的名目實(shí)際上都是那些公司自己發(fā)明創(chuàng)造的產(chǎn)物。這就不奇怪為什么有些“體系”有用而有些沒(méi)用了。Zipkin（1991）合理地用兩分法的觀點(diǎn)將文獻(xiàn)中的JIT表述為浪漫主義（romantic）JIT和實(shí)用主義（pragmatic）JIT。浪漫主義JIT是指圍繞著零庫(kù)存、零缺陷、零批量等理想化目標(biāo)周?chē)母鞣N激動(dòng)人心的言論，這些言論經(jīng)常出現(xiàn)在像“簡(jiǎn)化過(guò)程，產(chǎn)品就會(huì)像水一樣流動(dòng)”（Schonberger1982）這樣充滿熱情的口號(hào)中。從這個(gè)角度看，Zipkin（1991，42）說(shuō)：“JIT代表一種審美理想，一種對(duì)簡(jiǎn)潔的自然表述。如果要實(shí)施JIT，我們要做的就是剝?nèi)ツ切┎?span style="margin: 0px; border: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline; list-style: none; outline: none; max-width: 100%; text-indent: 2em; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important;">值得注意的是最成功的日本企業(yè)恰好是那些我們見(jiàn)的最多的。相對(duì)差一點(diǎn)的日本公司可能只是在它們向全世界推銷(xiāo)產(chǎn)品的半路上就由于極其激烈的競(jìng)爭(zhēng)而生存不下去了。因此，我們總是高估了日本制造業(yè)整體的質(zhì)量。由Booz，Allen和Hamilton對(duì)1000家美國(guó)、歐洲和日本的企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查證實(shí)了這一點(diǎn)，調(diào)查顯示日本企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率比美國(guó)或歐洲的要高50％，同時(shí)這種差距有變大的趨勢(shì)（Fox 1980）。
需要的復(fù)雜外殼?！北M管Schonberger大體上承認(rèn)向著JIT的理想前進(jìn)需要與無(wú)數(shù)的細(xì)節(jié)問(wèn)題作斗爭(zhēng)，但是在浪漫主義熱的文章中他卻有很大的改變以至暗示JIT的實(shí)施是很容易的，存在的困難幾乎是微不足道的（Schonberger 1990，308）：“看板可以在任何不超過(guò)15分鐘的兩 個(gè)相鄰工序間設(shè)置（install），只需要一些容器和膠帶”。盡管這樣的陳述的確是正確的，但是設(shè)置（installing）和實(shí)施（implementing）看板卻是有差別的。這樣的描述容易誤導(dǎo)讀者，尤其是那些喜歡粗略瀏覽文獻(xiàn)而不是仔細(xì)閱讀的讀者，使得他們混淆了理想的簡(jiǎn)易性和 實(shí)施的簡(jiǎn)易性。因此，許多實(shí)踐者被誤導(dǎo)的認(rèn)為不僅JIT比傳統(tǒng)美國(guó)的做法要好，而且還更加簡(jiǎn)單。
盡管一個(gè)遠(yuǎn)離工廠車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的高級(jí)經(jīng)理可能會(huì)滿足于愉快的構(gòu)思浪漫主義JIT所描述的理想工廠的美妙圖景，但是車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的那些被責(zé)令實(shí)施這項(xiàng)革命的低層經(jīng)理和操作者卻沒(méi)有選擇，只好面對(duì)JIT的另一面 —— 實(shí)用主義JIT。Zipkin（1991，41）將實(shí)用主義JIT描述為由一系列細(xì)節(jié)化的方法所組成，包括適合變革的工程技術(shù)、更加干凈的工廠布置、質(zhì)量控制培訓(xùn)、定期護(hù)、簡(jiǎn)化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，還有許多許多。Hall（1983）、Monden（1983）、Shingo（1989）和Schonberger（1982，1983）寫(xiě)的書(shū)都充滿了對(duì)用于實(shí)施JIT的機(jī)械裝置、工廠布置、組織結(jié)構(gòu)的詳細(xì)描述。正是通過(guò)這些技術(shù)大雜燴，實(shí)踐者才能夠創(chuàng)造一種環(huán)境，以滿足浪漫主義JIT所謂的持續(xù)改進(jìn)的需要。不幸的是，從細(xì)節(jié)來(lái)看，實(shí)用主義JIT 文獻(xiàn)中所描述的方法還遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到可以隨時(shí)應(yīng)用的程度。事實(shí)上只是形成了一個(gè)遠(yuǎn)沒(méi)有MRP完整的體系，這個(gè)體系本身也因?yàn)閷?shí)施起來(lái)需要太多的制度保障而廣泛的受到批評(píng)。選擇合適的實(shí)用主義JIT 方法并且構(gòu)建一套協(xié)調(diào)一致的運(yùn)作政策需要實(shí)踐者發(fā)揮巨大的創(chuàng)造力。毋庸置疑，豐田的那些先驅(qū)們?cè)?jīng)成功地通過(guò)他們那些被稱(chēng)為JIT 的方法實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步改進(jìn)。但是他們是這些方法的創(chuàng)造者，他們也是非常具有智慧的。同樣，既然這些方法是在他們的制造環(huán)境下產(chǎn)生的，它們可以發(fā)揮作用就一點(diǎn)都不奇怪。天才加上堅(jiān)定的信念確實(shí)是強(qiáng) 有力的結(jié)合。然而絕大多數(shù)的企業(yè)并沒(méi)有像大野（Ohno）或新鄉(xiāng)（Shingo）（亦或者像泰勒、福特）這樣的天才。領(lǐng)導(dǎo)一場(chǎng)革命是非常冒險(xiǎn)和需要技巧的事業(yè)。在現(xiàn)狀中擁有既得利益的每一個(gè) 人都會(huì)反對(duì)這場(chǎng)革命，即使那些對(duì)變革有興趣的人也只是僅僅會(huì)不太起勁的支持一下而已（Machiavelli1532）。福特?fù)碛兴漠a(chǎn)業(yè)，因此他可以干他任何想干的。而大野和新鄉(xiāng)則是 因?yàn)槠髽I(yè)正處在一種“要么干要么等死”的特殊背景下，他們才得到了進(jìn)行變革所需要的自 由權(quán)力。盡管完全成功的可能性會(huì)比較小，但是對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，模仿的風(fēng)險(xiǎn)要小的多。如果成 功了——那就太好了！如果不成功，也沒(méi)有人會(huì)被責(zé)備，畢竟這是“業(yè)界老大”做的。模仿，或者委婉的說(shuō)是“標(biāo)桿比較（bench marking），成為八十年代美國(guó)公司的標(biāo)準(zhǔn)做法。不幸的是，模仿所依據(jù)的那些實(shí)用主義JIT 提供的支離破碎的描述最多只能說(shuō)清楚各種技術(shù)的細(xì)節(jié)，卻不能產(chǎn)生足夠的創(chuàng)意，從而在特定的制造環(huán)境下對(duì)它們進(jìn)行選擇、發(fā)展和平衡。由于缺乏對(duì)于怎樣運(yùn)用這些實(shí)用主義JIT 的方法和運(yùn)用到什么地方的一個(gè)系統(tǒng)性的指南，再加上 浪漫主義JIT 所想象出來(lái)的虛無(wú)縹緲的簡(jiǎn)單景象，使得太多的經(jīng)理人不加任何的協(xié)調(diào)和權(quán)衡就輕易地采用了某些特定的JIT技術(shù)。盡管有些美國(guó)人可能已經(jīng)感覺(jué)到，大野和新鄉(xiāng)從沒(méi)有想過(guò)要讓他們的方法成為適用于任何制造環(huán)境的速效萬(wàn)能藥。正如我們?cè)缧┳⒁獾降?，豐田所實(shí)現(xiàn)的零切換實(shí)際上是花了 25年的時(shí)間逐漸的、一步一步實(shí)現(xiàn)的。新鄉(xiāng)重夫（1989）聽(tīng)到有人說(shuō)美國(guó)人可以很快的成功運(yùn)用JIT方法時(shí)不由覺(jué)得可笑，他諷刺說(shuō)：我們將在第二篇發(fā)現(xiàn)這樣“簡(jiǎn)單”地設(shè)置確實(shí)降低了在制品但代價(jià)是損失產(chǎn)出和收入。有些人看到豐田穿上了一套新的漂亮衣服，那就是看板系統(tǒng)，因此他們就跑出去買(mǎi)了一套一 樣的行頭穿上去。他們很快發(fā)現(xiàn)自己太肥了，根本穿不上。不僅如此，很明顯早期的JIT 先驅(qū)們認(rèn)為他們的成果是一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。大野承認(rèn)日本人曾經(jīng)用含糊不清的詞語(yǔ)來(lái)描述JIT。他曾說(shuō)：“如果美國(guó)理解了豐田在做什么，這對(duì)我們不會(huì)有什么好處（Myers1990）。像JIT、零庫(kù)存和無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)這樣的詞語(yǔ)只會(huì)使得美國(guó)人誤認(rèn)為JIT比實(shí)際要簡(jiǎn)單的多。將浪漫主義JIT的理想與實(shí)用主義JIT的細(xì)節(jié)結(jié)合到一個(gè)一致的系統(tǒng)中去的根本困難在于這些理想強(qiáng)調(diào)多個(gè)有時(shí)候還是矛盾的目標(biāo)。產(chǎn)出、質(zhì)量、物流平穩(wěn)性、柔性、員工參與等目標(biāo)常常被認(rèn)為是JIT的核心。但是其中那些應(yīng)該優(yōu)先考慮？如何去評(píng)價(jià)那些符合其中一些目標(biāo)卻違背另外一些目標(biāo)的決策？浪漫主義JIT的文獻(xiàn)有一種傾向，就是總想把平衡這些矛盾所存在的困難減到最小，把問(wèn)題過(guò)分地簡(jiǎn)化。以至于Schonberger（1990，vii）禁止在討論會(huì)議上說(shuō)“權(quán)衡（他稱(chēng)之為“t打頭的單詞（t-word））這個(gè)詞！但是拒絕說(shuō)權(quán)衡這個(gè) 詞不代表它就不存在。日本的JIT創(chuàng)使者的確做到了平衡這些權(quán)衡項(xiàng)——但是是在他們所處的特定環(huán)境下巧妙的、有技巧地做到的。日本人進(jìn)行權(quán)衡的系統(tǒng)的巧妙之處在于允許這種權(quán)衡被忽略，但是JIT的這方面內(nèi)容在美國(guó)關(guān)于JIT的那些流行的描述里面卻不見(jiàn)了。但是美國(guó)JIT文獻(xiàn)在發(fā)展一套平衡各種矛盾的目標(biāo)所需的系統(tǒng)框架和直覺(jué)上的失敗卻是十分嚴(yán)重的。由豐田和其它JIT 先驅(qū)所關(guān)注的平衡可能比任何特定的方法論更為重要。忽 視它就等于是扔掉了香蕉留下了香蕉皮。可以看一個(gè)例子，JIT的文獻(xiàn)總喜歡將庫(kù)存稱(chēng)為“萬(wàn)惡之源，卻不考慮要不要權(quán)衡利弊。這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的口號(hào)似乎意味著削減庫(kù)存對(duì)系統(tǒng)來(lái)說(shuō)永遠(yuǎn)有益無(wú)害。事實(shí)上，正如JIT經(jīng)常應(yīng)用的一個(gè)水流的比喻，在制品（WIP）是水，問(wèn)題是水里的石頭，只有降低水位（即降低WIP）才能促進(jìn)問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)和改善。這樣，八十年代許多企業(yè)雄心勃勃地開(kāi)展了WIP削減項(xiàng)目。毫無(wú)疑問(wèn)，許多企業(yè)最終因此而受益了，因?yàn)閹?kù)存水平確實(shí)太高了。但是有多少企業(yè)做的過(guò)頭了呢？8有多少企業(yè)由于降庫(kù)存之前沒(méi)有先消除需要這些庫(kù)存來(lái)緩沖的環(huán)境因素，而 給自己帶來(lái)不必要的麻煩呢？Inman（1993）注意到將庫(kù)存比作萬(wàn)惡之“果”比萬(wàn)惡之“源”更為貼切，因?yàn)楦邘?kù)存水平往往是其它各種問(wèn)題的結(jié)果。將水流的比喻說(shuō)得更深入一些就是， 應(yīng)該先用聲吶來(lái)確定石頭的位置，把它們搬走，然后再降低水位，而不是先降低水位，然后 一頭撞上去，說(shuō)發(fā)現(xiàn)石頭了。不幸的是，在美國(guó)的文獻(xiàn)中所描述的JIT既不是聲吶（即預(yù)測(cè)系統(tǒng)變化效應(yīng)的模型）也不是降低水位和搬走石頭的相對(duì)經(jīng)濟(jì)性的判斷，而是對(duì)降庫(kù)存的好 處和消除問(wèn)題的成本這兩者之間權(quán)衡的評(píng)估方法。這樣，美國(guó)企業(yè)因?yàn)閷?shí)施JIT 而直接或間接的沖擊了他們自己各個(gè)目標(biāo)間的平衡。那些 對(duì)自己的基本流程有基本認(rèn)識(shí)的企業(yè)得以成功建立有效的系統(tǒng)。而其它的企業(yè)則可能感到失望。因?yàn)?strong style="margin: 0px; border: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline; list-style: none; outline: none; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important;">要把一套協(xié)調(diào)的JIT 體系建立起來(lái)本身就是一件令人望而卻步的事情，所以在任何 情況下，所有的企業(yè)都會(huì)頻繁地依靠外部的顧問(wèn)來(lái)幫助JIT 的實(shí)施。這些顧問(wèn)服務(wù)的開(kāi)銷(xiāo)加上所需的大量培訓(xùn)費(fèi)用使得實(shí)行 JIT成為一個(gè)非常昂貴的選擇。事實(shí)上，Inman 和 Mehra（1990）的報(bào)告稱(chēng)這樣昂貴的費(fèi)用使得許多小公司根本沒(méi)有能力實(shí)施JIT。因此盡管有一些被大肆宣傳的成功故事和大量浪漫主義JIT 的夸張說(shuō)法，準(zhǔn)時(shí)制已經(jīng)被證明是既不簡(jiǎn)單也不便宜。除了低庫(kù)存和流程導(dǎo)向的生產(chǎn)，JIT運(yùn)動(dòng)還在制造業(yè)的領(lǐng)域內(nèi)留下了另外一個(gè)重要標(biāo)志，那就是全面質(zhì)量管理（TQM）。最初，低庫(kù)存生產(chǎn)作為JIT 的一個(gè)必要的組成部分，如果沒(méi) 有高質(zhì)量是無(wú)法實(shí)施的，而高質(zhì)量如果沒(méi)有低庫(kù)存和較短的周期時(shí)間同樣是不現(xiàn)實(shí)的。TQM 很快就發(fā)起了一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)。TQM的勢(shì)頭迅速蓋過(guò)了JIT，成為了八十年代制造業(yè)最著名的時(shí)髦詞匯。到八十年代末，幾乎所有的美國(guó)企業(yè)都曾有過(guò)TQM項(xiàng)目，不管他們是否正在使用其它的JIT技術(shù)。質(zhì)量經(jīng)過(guò)質(zhì)量副總裁們的任命和CEO們宣布質(zhì)量的中心地位之后（例如摩托羅拉的Bob Galvin 曾斷然宣布：“沒(méi)有哪家公司曾因?yàn)樘嵘|(zhì)量和損害利潤(rùn)），從一個(gè) 低層員工職能上升到了主管層。通用質(zhì)量“標(biāo)準(zhǔn)（例如ISO9000）成為了業(yè)務(wù)的一部分。二十世紀(jì)八十年代被稱(chēng)為是“質(zhì)量的十年。但是到九十年代中期，質(zhì)量就已經(jīng)盛極而衰了。企業(yè)停止了項(xiàng)目，職位的名稱(chēng)也改回去了。商學(xué)院的學(xué)生們也反對(duì)TQM的課程，稱(chēng)其已經(jīng)“過(guò)時(shí)”了。九十年代會(huì)是“速度”的十年或者是“敏捷”的十年，這要看評(píng)論家們?cè)趺凑f(shuō)了，但一定不會(huì)再是質(zhì)量的十年了。（180|181）這在TQM運(yùn)動(dòng)成功的時(shí)候就已經(jīng)注定了。美國(guó)產(chǎn)品的質(zhì)量在八十年代的確提高了。那些遭受更高質(zhì)量的進(jìn)口產(chǎn)品（例如自動(dòng)化工業(yè)）威脅的美國(guó)工業(yè)界的企業(yè)們通過(guò)對(duì)設(shè)施和方 法的大力投資成功的縮小了差距。但是差距仍然存在，而且大多數(shù)公司仍然遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到它們的“每百萬(wàn)缺陷”和“六西格馬”目標(biāo)。不僅如此，習(xí)慣于在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下要求更高標(biāo)準(zhǔn)的消費(fèi)者還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不滿足于現(xiàn)有的產(chǎn)品。因此仍然存在著通過(guò)高質(zhì)量來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，只是已經(jīng)不流行這樣說(shuō)了。TQM從一場(chǎng)革命退化成一次浪潮的另外一個(gè)原因是質(zhì)量并不總是最具有前景的競(jìng)爭(zhēng)杠桿。福特公司在二三十年代對(duì)質(zhì)量（和成本）的追求差點(diǎn)使公司毀于一旦，因?yàn)樗?dāng)時(shí)忽視 了變動(dòng)性的因素，也就是后來(lái)被通用汽車(chē)所成功運(yùn)用的。八十年代到九十年代的半導(dǎo)體工業(yè) 也有同樣的動(dòng)向，在下一代技術(shù)引入之前，微處理器晶片廠的產(chǎn)出損失（yieldloss）甚至達(dá)不到百分之一，更不要說(shuō)百萬(wàn)分之一了。很顯然，原因是快速的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的好處超過(guò)了極端高水平質(zhì)量所能帶來(lái)的好處。這些原因也許說(shuō)明了為什么質(zhì)量作為一個(gè)時(shí)髦詞匯已經(jīng)不再流行，但是并沒(méi)有降低它作 為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)維度的重要性。正如質(zhì)量并沒(méi)有拋棄對(duì)成本的關(guān)注——事實(shí)上TQM 的一個(gè)最主 要的挑戰(zhàn)就是在不增加成本的情況下提升質(zhì)量——像速度或柔性這樣的新的維度并沒(méi)有替代質(zhì)量。未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)關(guān)鍵就是即使面臨更大的變動(dòng)性，以更快的速度向顧客交付產(chǎn)品 的情況下，依然有能力去提升質(zhì)量。這需要急速上升的學(xué)習(xí)曲線，這樣才能不依賴于試錯(cuò)（trial-and-error）的方法。做到這一點(diǎn)的唯一方法就是有一套足夠完善的理論體系來(lái)預(yù)測(cè)績(jī)效，并且“一次就做對(duì)。我們可以這樣來(lái)總結(jié)JIT和TQM運(yùn)動(dòng)，那就是這兩者都產(chǎn)生了一些關(guān)于生產(chǎn)管理重要而有用的思想。同時(shí)，在美國(guó)的JIT文獻(xiàn)中所謂的“體系”純粹是和一系列帶有理想色彩的空話一起被灌輸進(jìn)來(lái)的一組技術(shù)，而這些技術(shù)之間并沒(méi)有密切的聯(lián)系。八十年代日本的成功、 大受歡迎的JIT 口號(hào)，以及看起來(lái)十分簡(jiǎn)單的JIT 技術(shù)使得我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)不滿足于實(shí)際從JIT“革命”中所得到的。相類(lèi)似地，對(duì)質(zhì)量的關(guān)注和TQM的專(zhuān)用統(tǒng)計(jì)工具的的確確是現(xiàn)代制造管理的必要組成部分。但是和JIT一樣，TQM同樣以理想的口號(hào)被拿出來(lái)叫賣(mài)，幾乎變成了宗教狂熱。因此，它沒(méi)有成功的建立一個(gè)體系，以此來(lái)集成那些支離破碎的方法，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量 與其它商業(yè)目標(biāo)的平衡，并且促進(jìn)學(xué)習(xí)曲線的壓縮。不管是TQM還是JIT，都缺乏一個(gè)將方法與商業(yè)績(jī)效聯(lián)系到一起的范例。我們將在第二篇提出一個(gè)這樣的范例，并在第十章和第 十二章分別對(duì)拉（pull）的科學(xué)以及質(zhì)量與后勤（logistics）之間的關(guān)系進(jìn)行一一驗(yàn)證。
![[list:titel]](/static/upload/image/20250430/1745982967239759.jpg)
![[list:titel]](/static/upload/image/20250430/1745982999301171.png)
