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在日本，企業(yè)沒有績效考核，但其績效改善活動卻是全球做得最多、最大、最好的，這里的改善活動是指推動企業(yè)績效提升的各項活動。

日本人善于抓住事物的本質(zhì)：績效改善肯定得通過持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題才能逐步提升。

正因為如此，當你去豐田在全球所有角落的工廠里參觀時，會看到車間會有很多安全燈系統(tǒng)，通常總經(jīng)理辦公室也有一套或者能夠看得到安全燈。這個安全燈的作用就是當員工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時，可以拉下安全燈線，點亮安全燈使生產(chǎn)線暫停，豐田公司中任何一個員工都可以拉安燈系統(tǒng)。燈一亮，警鈴就會響起，小組領(lǐng)導便會命令暫停生產(chǎn)。各類工程師、管理人員也會立即親自趕到現(xiàn)場、掌握現(xiàn)實情況。

日本人搞安全燈是為了什么？實際目的就是暴露問題以持續(xù)改善。

在日本經(jīng)常會碰到這樣的情況：沒有足夠的人手、精力去尋找問題。所以他們干脆就想了一個簡單的辦法：讓問題無處藏身，或許日本人認為尋找本身就是一種浪費。而且一旦遇到問題，日本人善于利用團隊協(xié)作的力量，所有的人都趕到現(xiàn)場來參與分析、解決問題。

JIT生產(chǎn)線，目視化看板及安燈系統(tǒng)

中國企業(yè)是什么情況？相比于暴露問題，基層管理者更會瞞上欺下。而且只有當現(xiàn)場出現(xiàn)極為嚴重的問題時，領(lǐng)導和團隊的其他人才會出現(xiàn)，而且他們聚在一起討論、分析的地點絕不會是在工作現(xiàn)場，而是在會議室！

談起日本人管理方面的招數(shù)，有幾點不能不提：

績效改善肯定要通過持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的方法來實現(xiàn)，所以日本人選擇用全員找茬的方式來讓問題徹底暴露，然后用集體的智慧與力量去分析、解決。

這一招，中國企業(yè)恐怕永遠也學不會。中國人講究自省，如果一個中國人總是在說別人的缺點的時候，那么這個人就會成為過街老鼠，人人喊打！通常，我們會這樣做：當面不說，背后說說；會上不說，會后再說；說與不說，說說而已。

讓人只做正確的事情，并且必須把事情做對。一旦拉響安全燈或者按下按鈕，生產(chǎn)線就必須停止生產(chǎn)，因為日本人講究一定要生產(chǎn)品質(zhì)合格的產(chǎn)品。

日本人因為人力資源投入有限，所以沒有太多人去檢查、返修、重攻那些不合格的產(chǎn)品。更何況在他們眼里，檢查、返修本身就是一種浪費。

為了把正確的事情做對，他們只找正確的方法。日本人喜歡把工作的每一個步驟、流程搞得非常的細，并且給每一個人都提供一套詳細、全面的工作指導書。換句話說，日本人的人力資源管理主要聚焦在工作分析上，那就是針對正確的事情，如何用正確的方法去做。

日本企業(yè)一般都搞終生雇傭制，在不能裁員的情況下，也就不能反復大量地去招新人。也就是說在知道了正確的事情后，沒有辦法去選正確的人，所以只能找正確的方法。

為了確保每個人都掌握正確的做事方法，他們把培訓中心都設(shè)立在生產(chǎn)線上。工作中學習，學習后工作，日本人搞培訓可謂真正的知行合一了。

日本企業(yè)正是憑著對管理極致化的“死磕”精神，創(chuàng)造了與德國工業(yè)媲美的優(yōu)良工藝?！伴_不壞的豐田車，修不好的大眾車”，也是對兩種管理模式下產(chǎn)品的調(diào)侃。